“杨三角”杨国安教授：悬千金不如礼下士，网罗核心人才需要情感投资｜研习社12月13日演讲实录
12月13日，颠覆式创新研习社《打造移动互联时代的组织能力》登台，“市场化网络组织”创想大师、中欧国际工商学院四大名师之一、杨三角学习联盟会长杨国安教授说，移动互联时代，关键领域人才的选择会对公司绩效带来巨大的差别，是组织能力构建的重中之重。想确保层层筛选后的心仪人才，除了提供有吸引力的薪酬之外，还需要公司高层做感情投资。
演讲者｜杨国安（杨三角学习联盟会长、中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授）
在谈员工能力这个支柱打造的时候，我用的一个工具叫“能力模型”，来帮助我们思考三个问题：
能力判断
根据公司未来的战略目标，我们需要什么样的人才？需要多少，这些人才需要具备什么能力？
能力审核
我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？
差距一般来讲可以是量的差距，比如说我产品经理很缺。也有可能是质的问题，比如说我们有了产品经理有10位，但问题是他的专业能力不能达到我希望的水平。
能力提升
了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，我们就用5B工具来弥补差距。
内建（Build）：内部培养现有人才
外购（Buy）：从外部招聘合适的人才
解雇（Bounce）：淘汰不胜任的人才
留才（bind）：保留关键人才
外借（Borrow）：借用不属于自己公司的外部人才
接下来我讲一下特别跟互联网企业更直接相关的3B，招聘，培养和淘汰。
4s法提高招聘命中率
情感投资锁定核心
“吃一顿，赌一把，睡一觉？”
精兵强将。在移动互联时代人才的选择会对绩效带来很大的差别。过去也许2、3倍已经很厉害了，但是在知识密集时代，优秀人才和普通人才对公司业绩的贡献差距可以达到10倍甚至是100倍。
特别是对一些关键领域的技术人才，他们的早年素质非常重要。我们换句话来说叫后天很难培训。这个时候你会发现好像谷歌这一类企业，招聘是他重中之重。找对了人才的话，其实你在培训、考核各方面的时候就有了非常不错的基础。
如何提高招聘“命中”率？“高命中率”指招聘的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作较长的时间。
对我来讲，我希望把引进人才怎么提高命中率，把它结构化跟物质化。这里我引入4S工具。
标准（standards）：我们需要什么样的人才？
除了考虑专业能力、学历等等之外，我们还要这个人的未来潜力，特别是在快速变化的环境下，这个人能不能持续表现。
寻找（Sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？
这里有两类渠道，一个是被动的渠道，我把人才需求的信息丢出去，在家里面等人家报名，这叫被动的渠道。很多典型的招聘广告、招聘会，都是被动的渠道。
另外一种渠道就叫主动的渠道，主动的渠道是什么？我锁定人群，锁定个人，主动去找他，这叫主动渠道。主动渠道有猎头，员工的推荐，或者业内高手高端人才推荐，或者大学教授推荐。
假如你要提高命中率，主动渠道更有效。关键是你要开拓这个渠道，令你的人才池要扩大，最怕人才侯选池太小，你就很难挑选。
筛选（Screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？
有一些好的工具，比如说“结构性面谈”，假如你有时间有钱，“行为评监中心”“心理测试”，“背景调查”，这些全部都是比较好的工具。
有一个民营企业家他说，我在外面引进一个高管进入我公司之前，我的高管团队会针对这个候选人进行“三个一”。他说我们会先跟他吃一顿，跟他赌一把，再跟他睡一觉，三个一。
后来我觉得这个筛选人方法也很有道理，为什么吃一顿？因为吃饭的时候我们发现人的防卫心比较低。跟你赌一把，性格测试，看你这个人急不急？看你这个人冒不冒险？看你这个人赢了有什么反应？输了怎么反应？还有睡一觉，当然睡一觉是同性的分床睡觉。他是希望多了解你的生活细节，对你这个人有更好的判断。
巩固（Securing）： 如何确保我们看中的人才接受聘任？
首先你的薪酬待遇要合理，有竞争力。另外除了薪酬合理之外，还可以做感情投资，令这个人觉得公司很关心他，很重视他。
微软每年招的都是非常优秀的人才，但是问题是这些很优秀的员工一毕业都有很多offer（聘书）。每年5月的这个时候，比尔盖茨就会干一件事情，打电话。
假如微软给你一个offer，你还摇摆不定，5月的时候你接到了这样一个电话，电话对面说，我是比尔盖茨，你是某某吗？
这个时候大家心里什么感觉，可能很震惊。接下来比尔盖茨跟你说，某某，我非常有诚意邀请你加入我们的团队，一起改变这个世界。
假如比尔盖茨讲了这句话，会不会影响你做决定？这是毋庸置疑的。
业务技能以战养兵
授权团队不做微观管理
帮助主管自我评估
在人才的培养里面，我们最关注的是两群人。
一群是核心的技术人才，另外一类是中层管理人员。几个老大上去了，但是在中层断层了，这个也是我看了很多企业普遍的现象。
核心的基层业务技术能力：职责扩大、轮岗、项目
业务相关的能力最好的培养方法是实践锻炼。比如说职责扩大，腾讯木鱼成立了工作室，这个工作室所有都是闭环的，给他人财物更多的授权，这个主管就像总经理一样所有问题都要想，这是培养人才最好的土壤。
第二个是轮岗。Facebook他有一个类似轮岗的Hack-a-month文化，你自己岗位做满一年之后，就可以申请到一个你自己感兴趣的项目团队里做一个月，做完一个月之后他可以决定是不是留在现在的团队还是归队。这样的思路就是考虑怎么去建立一个内部人才流动市场化的机制，让资源配置最合理。
第三个是项目。比如谷歌的闭环小组，按照任务的需求，我们组成团队，做完之后我们解散。通过做很多项目，来培养你的能力。对于业务和专业能力，最好的方法就是项目。
中层主管的培养：谷歌“氧气计划”
谷歌刚刚创办的时候，创办人觉得我们是高科技公司，要扁平化管理。他把主管都废掉了。废掉之后发现很乱于是重新恢复。
人力资源部有一个实验室就在想，主管到底在我们公司有没有价值。借助谷歌超强的大数据分析，他们就开始分析。
分析结论出来以后，尽管像谷歌这么重视科技的公司，主管的角色也非常重要，因为他们对团队的工作效率提升有明显的作用。肯定主管角色之后，他接下来问好的主管具备什么特质？
谷歌经过大量数据挖掘分析之后，他分析好的主管有八个特点；
1、是一个好教练；
2、授权团队，不做微观管理；
3、对团队成员成功和个人的状态展现出兴趣和关注；
4、高产出和结果导向。
5、是一个好的沟通者—倾听和分享信息。
6、助力员工职业发展；
7、团队拥有清晰的愿景/战略；
8、掌握关键技术专场，能够指导团队。
接下来谷歌就要求所有的主管，他的下属每半年给他反馈一次，半年反馈，所有主管对他反馈一次，让领导可以知道下属的强项跟短板是什么。
及时处理低绩效员工有多重要
加油站寻找新机会
荣退机制低成本处理
为什么及时解决低绩效者很重要？三个原因：
薪酬成本
业务成本
为什么要Firefast（快快炒掉），因为在移动互联时代变化太快了，这个人在这里三个月、六个月，他可能耽误了我三个月、六个月。在O2O里面玩了半年，你可能赶不回去了。
文化成本
这个主管明明已经不胜任了，不行了。但是你假如还是给他待在这个位置，你对其他员工传达了一个负面信息。
在这个公司里面业绩做不好是可以的。接下来人家会觉得反正我努力不努力，做得好做得不好都这样。
为什么多数领导对低绩效者未能及时有效处理？
1、缺少认识；
2、缺乏勇气（不想自己做坏人）；
特别是一些公司文化比较包容，他就觉得为什么别的部门没有这么严厉，我好像也不需要很严厉。一个是他不想面对压力。
3、 感情包袱（老臣子）；
有一些早期员工，公司创业的时候立下汗马功劳。公司高层很容易觉得这些人没有功劳也有苦劳。
4、缺少接替人选。
这个人不好，我想把他干掉，但是干掉之后没有比他更好的。公司每年要做人才盘点，盘点之后你要知道手里有多少牌，了解你每一个岗位有没有备胎，没有备胎怎么办？要不然内部加快培养，要不然外部引进，要不别的部门轮岗。
假如你处理不好，甚至有时候，你倒过来给这些人挟持也是有可能的，因为你没有别人了。
如何有效处理应如何进行？
1、 建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解问题）的原则；
2、 先反馈和辅导，提供改善机会；
我们主要还是希望他达到这个岗位的要求，还是多一点辅导跟改善，帮助他成功。
3、假设没改进，针对不同情况提供不同解决途径。
（1）计划对象，末位淘汰。
（2）内部轮岗，激发新活力。谷歌和Facebook让员工找到更有激情和更有兴趣的工作。
（3）能上能下，转为专家或员工。这个人还不错，但是他不能够胜任主管角色，能不能把他变成做专家做员工，做专业的渠道，不要再做管理渠道。
（4）加油站，寻找内外新机会。给你三个月机会上课，看能不能重新转变。
（5）荣退，降低离开公司成本（名和利）。
＊ 本文根据杨三角学习联盟会长杨国安教授在颠覆式创新研习社的课程内容整理而成，欢迎转发分享，网站或期刊转载请联系微信warmly11。
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